Segundo ele, há funcionários que assumem uma postura de “puxa-saco” por insegurança ou por interesse. “A bajulação acontece, principalmente, em profissionais que precisam gerar resultados.” Demonstrar apoio total ao chefe pode ser uma forma de se firmar na organização, ainda mais em empresas com aspectos paternalistas, como é o caso de muitas firmas brasileiras, explica Limão.

“O grande problema é que há chefes que gostam de uma postura que reverencia a importância de sua posição”, diz o consultor. É aí que ser “puxa-saco” pode render alguns privilégios. “O que deve valer é a competência, mas eu mesmo já vi pessoas ganhando espaço e tirando proveito da amabilidade com os gestores”, comenta Limão.

Cabe ao líder avaliar a produtividade e o desempenho a partir dos resultados e tratar todos os funcionários de maneira igual. E, de acordo com o especialista, não há como barrar colegas interesseiros, já que isso pode soar como inveja. “Recomendo que a pessoa faça bem seu trabalho e mostre seu valor. Caso isso não seja suficiente, busque outras oportunidades no mercado”, fala Limão.

Ele também conta o caso, presenciado dentro de uma empresa multinacional, de um “puxa-saco” que se deu mal. “O colega destoava da equipe, procurando justificar sua opinião a sós com o diretor e quebrando a harmonia do grupo. O líder então percebeu que não podia sacrificar o time em nome de um profissional e o afastou.”

Salvando a pele – Durante a crise, Limão acredita que o número de bajuladores dentro das empresas deve aumentar. Um estudo realizado recentemente pelo professor e pelo Idort indicou que o nível de engajamento das pessoas dentro das empresas fica em 21%. Ou seja, apenas esse percentual veste a camisa da organização e se compromete com seus objetivos específicos.

Para ele, é comum que as pessoas agora comecem a valorizar mais os interesses da empresa, o que pode ser proveitoso para revelar potencialidades de alguns funcionários. “Os não-engajados vão querer se destacar para salvar a pele e se isso não acontecer pela competência, será pela bajulação”, complementa.

Da mesma maneira, espera-se que as pessoas invistam mais no marketing pessoal e, para isso, atinjam o público-alvo, que é o chefe. Para conviver com o clima dentro da organização, não há muito o que fazer, avalia o consultor, “até porque não é estratégico provocar confrontos e grandes mudanças neste momento. O jeito é engolir seco”, diz.

Os chamados treinamentos experienciais – que têm esse nome por proporcionarem vivências conforme as necessidades das empresas – vêm sendo amplamente utilizados. “Esses cursos são interessantes porque conseguem romper preconceitos”, explica Heloisa Amaral de Souza, da Sharing Consultores Associados, do Rio Grande do Sul.

Ela conta que eles são empregados não apenas para cargos gerenciais. “Conheço uma empresa que adotou um treinamento de arvorismo para funcionários de chão de fábrica, cujos resultados foram muito positivos em termos de conscientização sobre a importância do trabalho em equipe.”

“As pessoas sabem que precisam trabalhar juntas para obter resultados positivos, mas vão perdendo esses valores na correria cotidiana. O resultado é interessante, já que eles trazem à tona sentimentos esquecidos”, garante Mauro Shira, consultor da área de Coaching e Sustentabilidade da Franquality, de São Paulo.

Por conta da demanda, existem várias alternativas, que vão das atividades de alpinismo, rafting e canoagem aos mais inusitados. A Fundação Armando Alvares Penteado (Faap), por exemplo, ensina estratégia militar aos executivos. O curso inclui aulas de estratégia, análise e previsão de cenários e geopolítica. No ano passado, aconteceu uma viagem a instalações militares brasileiras na Amazônia.

“Não vamos ensinar um executivo a guerrear, mas existem ferramentas usadas nas Forças Armadas que podem ser úteis no mundo corporativo, quando analisamos o mercado como um campo de guerra. A viagem mostra, na prática, como funcionam essas ferramentas”, diz o general Antonio Luiz Burgos, coordenador do curso.

Executivos ao mar

A escola de iatismo BL3, localizada em Ilhabela (SP), aplica regatas oceânicas para executivos desde 2000. Foram realizados até o momento 135 eventos para quase 100 empresas e 4 mil executivos. Trata-se de uma vivência que leva os participantes a atuar como tripulantes de um veleiro oceânico, trabalhando em equipe. Cada um dos integrantes assume uma das diversas funções específicas de bordo, conduzindo o barco como um verdadeiro time.

A vivência propõe um aprendizado nos aspectos de desenvolvimento de lideranças, gestão de mudanças, integração, planejamento e trabalho em equipe. “Num veleiro, assim como numa empresa, os resultados positivos são consequências do trabalho em conjunto e de relacionamentos eficazes, baseados em confiança”, avalia Felipe de Otero Mello coordenador operacional da BL3.

Aprender e brincar

Um parque de diversões também pode ser um cenário interessante para uma vivência corporativa. No Hopi Hari, localizado no interior de São Paulo, foi desenvolvido o programa Hopi Venturi, que já acolheu 18 empresas.

Os participantes são divididos por equipes, que representam as cinco regiões do parque e que competem entre si. Há corridas de bicicletas, construção de botes, leilão de objetos, entre outras atividades. Ganha a equipe que somar mais hopis, o dinheiro do Hopi Hari.

Henrique Baccela, gerente de marketing da Telefônica que participou do Hopi Venturi, achou que o programa atingiu os objetivos. “A dinâmica mistura, de forma construtiva, as habilidades e treinamento profissional com diversão.” A coordenadora de marketing da empresa, Marta Isidia, concorda. “O conjunto de tarefas desenvolvidas pelo Hopi Venturi é um espelho dos desafios, oportunidades e vivências profissionais.”

Para comemorar os 55 anos de atividades, a empresa de transportes Itapemirim presenteou sua equipe de 108 gerentes com o programa. Segundo o gerente de RH, Samuel Stafanato, o treinamento fortaleceu o grupo. “Foi muito positivo em todos os aspectos, mas principalmente com relação à integração de nossa equipe, que melhorou bastante”, conta.

Estou mesmo feliz com o que faço?” “Minhas escolhas no trabalho foram acertadas?” Pode ser aos cinco, dez, 15 anos de carreira, em algum momento você fará essas perguntas. Nada menos que 84% dos executivos brasileiros estão insatisfeitos com a vida profissional, de acordo com uma pesquisa da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, e da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, que ouviu 1 200 executivos. O estudo mostra que uma das principais fontes dessa infelicidade é a percepção de falta de realização profissional. Encontrar a carreira ideal não é fácil. Depende de seus interesses, das oportunidades que você tem e das decisões que toma a cada dia. A pergunta fundamental que todo profissional deve fazer é: “O que eu espero da minha carreira?”.

E aí está o problema. Na maioria das vezes, as pessoas têm mais de um objetivo, e eles mudam, dependendo da fase da vida. Os alvos mais comuns são remuneração, desafios, desenvolvimento, bem-estar, estabilidade e ética. Infelizmente, é raríssimo encontrar pessoas que conseguiram reunir tudo isso em um mesmo trabalho. Daí, a necessidade de abrir mão de algumas metas e fazer escolhas de acordo com o momento profissional e pessoal. Se o que você quer, por exemplo, é ganhar muito dinheiro, terá mais chances de sucesso se optar por um tipo de empresa que ofereça pacotes agressivos de salário e bônus. Mas, provavelmente, terá de fazer muitas horas extras e deixar o bem-estar em segundo plano. Escolher o trabalho ideal depende também do que o outro lado, a empresa, é capaz de oferecer.

E do que você pode dar a ela em troca em termos de resultados, conhecimento e dedicação. É, enfim, uma negociação. “O melhor emprego é aquele que privilegia as trocas mais importantes para cada pessoa num determinado momento da carreira”, diz o coach e headhunter Luiz Carlos Cabrera, diretor da PMC Consultores. Em primeiro lugar, é fundamental ter clareza de seus valores, objetivos e aptidões. Uma forma de fazer isso é relembrar as principais decisões que você tomou até aqui e perguntar o que o moveu em cada uma delas. “Aos cinco anos de carreira, já há um padrão nas escolhas das pessoas, que delimita a preferência profissional”, diz o professor Joel Dutra, da Fundação Instituto de Administração, de São Paulo. A partir daí, tente identificar o que é mais importante para você e do que está disposto a abrir mão.

Estude suas avaliações de desempenho para conhecer seus pontos fortes e fracos. Com isso em mãos, procure alguém em que confie, como um colega de trabalho ou um mentor de carreira, e discuta com eles as conclusões. Entender suas próprias motivações é o primeiro passo para construir uma carreira bem-sucedida. Para ajudá-lo nessa reflexão, você s/a ouviu especialistas no tema, além de seis executivos que revelaram o que os motiva. Inspire-se nesses exemplos, identifi que o seu alvo e aproveite o início de ano para traçar seu plano de ação para 2009.

As seis grandes motivações. Navegue para comparar e escolher quais são suas metas de carreira:

• Desafio
• Estabilidade
• Remuneração
• Ética e Missão
• Desenvolvimento
• Qualidade de Vida