14/04/2012 - 16:39
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo - Valor Econômico – 09 de abril de 2012
Aos 55 anos de idade, Edson Grottoli aproveitou a saída da presidência do grupo BSH para investir na carreira de consultor. “Queria fazer algo como Edson”
Quando a Mabe comprou a operação brasileira da BSH, detentora das marcas de eletrodomésticos de linha branca Continental e Bosch, em 2009, Edson Grottoli aproveitou a saída da presidência do grupo para reavaliar a carreira. Aos 55 anos de idade, 39 deles acumulando experiência nas áreas de gestão, finanças e recursos humanos, ele decidiu recusar propostas para outros cargos executivos e investir na carreira de consultor.
Por Letícia Arcoverde | De São Paulo - Valor Econômico – 09 de abril de 2012
Aos 55 anos de idade, Edson Grottoli aproveitou a saída da presidência do grupo BSH para investir na carreira de consultor. “Queria fazer algo como Edson”
Quando a Mabe comprou a operação brasileira da BSH, detentora das marcas de eletrodomésticos de linha branca Continental e Bosch, em 2009, Edson Grottoli aproveitou a saída da presidência do grupo para reavaliar a carreira. Aos 55 anos de idade, 39 deles acumulando experiência nas áreas de gestão, finanças e recursos humanos, ele decidiu recusar propostas para outros cargos executivos e investir na carreira de consultor.
Além da pouca disposição de voltar a lidar com a demanda do mundo corporativo e as jornadas diárias de mais de 14 horas, Grottoli se viu motivado pela vontade de experimentar um caminho novo e de se desvincular do “sobrenome empresa” que estampou o cartão de visita por décadas. “Queria fazer algo como Edson, não como corporação”, diz.
O mercado de consultoria atrai, geralmente, profissionais das mais diversas áreas que procuram uma forma de se manterem ativos após encerrar uma carreira executiva. A diretora da divisão de outplacement da Career Center, Cláudia Monari, acha que o ramo tem tudo para se tornar uma escolha ainda mais interessante com o tempo. “Há uma tendência de as empresas buscarem especialistas que atuem em necessidades pontuais de alto valor agregado, mas sem vínculo com a organização”, diz. Ainda assim, a especialista em aconselhamento para transição de carreira Mariá Giuliese, da Lens & Minarelli, ressalta que a entrada no setor precisa estar alinhada ao que o profissional pode oferecer ao mercado. “Ele precisa desejar essa carreira e não entrar nela por falta de opção”, ressalta.
Após deixar a presidência da BHS, Grottoli passou alguns meses conversando com outros profissionais, pesquisando o público e o serviço que ofereceria. Definiu, assim, o modelo de seu negócio e começou a fazer alguns trabalhos de consultoria usando o networking cultivado ao longo da carreira – maneira mais comum de dar início à atuação na área. Hoje, é dono da Eksper, especializada na colocação de profissionais temporários para atuar na liderança de projetos, onde trabalha junto com 20 executivos parceiros.
Por ter passado por diversas áreas, o consultor diz que a experiência como executivo contribuiu para que adquirisse uma visão macro do negócio e conhecesse vários aspectos do mundo corporativo. Ainda assim, ele conta que a transição foi complicada no início, pois a mudança envolve lidar com uma nova dinâmica e uma vida menos estável. Agora, vender o próprio nome é tão importante quanto o serviço. “Embora tenha sofrido com a ansiedade no início, atualmente acho que teria dificuldade para me acostumar novamente com a rotina de executivo”, diz.
O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO) possui hoje 130 integrantes entre pessoas físicas e empresas de consultoria. O presidente Cristian Welsh Miguens, porém, explica que é difícil estimar o número de consultores atuando no mercado em todo o Brasil. Em seu cadastro, ele possui mais de cinco mil nomes.
Uma pesquisa recente da organização, com cerca de 150 participantes, indica que o mercado está aquecido. Metade dos entrevistados sentiram um aumento no volume de negócios entre 2011 e o ano anterior, e um terço diz que a demanda ficou estável.
Para 85% dos participantes, a concorrência com consultores não qualificados aumentou. “Isso atrapalha, pois são pessoas que não conhecem o mercado e não negociam bem com o cliente”, diz Miguens. O IBCO existe no Brasil há 40 anos e é associado ao International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI), órgão internacional que reúne organizações de consultoria de todo o mundo.
Outro exemplo de executivo que se tornou consultor é Ademir Calenzani. Ele acumulou 34 anos de experiência nas áreas de pesquisa e desenvolvimento de produtos na indústria do papel em empresas como Schweitzer-Mauduit e Suzano.
Na última, foi gerente-executivo até 2010, quando se aposentou durante uma reestruturação da companhia. No mesmo ano, a própria Suzano o chamou para prestar serviço de consultoria e, em seguida, ele recebeu outro convite da Oswaldo Cruz Química. “Sabia que o espaço existia, mas não tinha esse plano. Foi uma coisa que aconteceu naturalmente”, explica.
Além de continuar proporcionando ganhos financeiros, o trabalho como consultor permite que Calenzani se mantenha ativo no mercado. “Mesmo aposentado, sentia-me em pleno vigor e tinha um conhecimento que o mercado demandava”, explica.
Embora já esteja plenamente adaptado e encare a nova carreira com otimismo, Calenzani admite que a transição foi complexa e houve momentos em que ele considerou se dedicar apenas à marcenaria, seu hobby.
Um dos principais desafios para ele ainda é equilibrar o trabalho de consultoria técnica com a experiência organizacional adquirida como executivo. “É difícil se posicionar apenas como técnico, quando você vê que a técnica é só metade do problema. É preciso se acostumar a ser um conselheiro e saber que você não dita mais o ritmo das coisas”, ensina.
Uma das formas de desenvolver melhor os novos aspectos do trabalho de consultoria foi participar de um curso no IBCO.
Com 40 horas de duração, o programa já formou 300 participantes em São Paulo e este ano passou a ser oferecido em outras capitais do país. “Um profissional pode ser um excelente especialista, mas um péssimo consultor, e só descobre isso na prática. A maioria demora a perceber que precisa adquirir competências específicas para a profissão”, explica Miguens. Segundo o presidente do IBCO, o curso tem o objetivo de desenvolver habilidades como relacionamento pessoal, gestão de projetos de consultoria, capacidade de se vender e comunicação.
Hoje autodenominado consultor marítimo, o ex-oficial da Marinha Francisco Leal não só fez o curso como o indicou para os dois filhos. Embora não atuem como consultores – uma é enfermeira e o outro está se formando em sistemas da informação – Leal considera as habilidades desenvolvidas, em especial a maneira de lidar com o mercado, essenciais para qualquer profissional. “Melhorei minha atitude com os clientes e sei me colocar com mais firmeza”, garante.
Após mais de 40 anos no efetivo da Marinha, Leal também diz ter virado consultor por acaso. Durante os últimos 13 anos em que passou na instituição, ele trabalhou em capitanias dos portos, onde lidava com empresas com projetos de obras sob, sobre e às margens de águas jurisprudenciais brasileiras – como construção de píeres, cais e lançamentos de dutos.
Quando foi para a reserva em 2008, as empresas continuaram a ligar para Leal em busca do conhecimento específico de normas e regulação. “Percebi que esse poderia ser um bom caminho”. Apesar da surpresa inicial dos clientes, quando ele começou a cobrar pelas mesmas informações que dava como oficial da Marinha, Leal diz que “ainda não teve que procurar trabalho”.
O mercado se tornou bastante aquecido após a descoberta do pré-sal em 2005, causando uma corrida para as empresas executarem seus projetos de acordo com as normas vigentes ou regularizarem obras já começadas. Hoje, ele planeja abrir uma empresa de consultoria marítima.
Autor: squarzoni@superig.com.br - Categoria(s): Notícias
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14/04/2012 - 16:32
Nem sempre a propaganda é a alma do negócio. Muitas vezes a sobrevivência das empresas, dos projetos, das relações, entre outros, dependem do sigilo. Estranha afirmação, não? Mas, é a pura verdade. Vamos comprovar…
Atualmente as empresas investem valores altíssimos em tecnologia para proteger as informações dos seus clientes. Este é um exemplo onde o sigilo deve prevalecer.
Como deve ser do conhecimento geral, em toda a história da humanidade nunca o ser humano obteve tantas informações, vindas das mais diversas fontes. Lidar com elas nem sempre é uma tarefa fácil. Principalmente no trabalho, pois, nos mais diversos segmentos, existem colaboradores que estão lidando com informações confidenciais dos clientes. Sabemos que amanutenção do sigilo, é uma responsabilidade da empresa. Mas como os gestores estão lidando com esta situação? Eles estão preparados para evitar, previamente, que as informações dos clientes tornem-se públicas ou estão agindo de forma reativa?
É importante destacar que, normalmente, o sistema não falha. A maior parte das falhas na segurança é gerada pelas pessoas (dos clientes, mas também dos colaboradores). Os hackers, por exemplo, só acessam as informações, porque, alguém, em algum momento, falhou.
Entretanto não é só através destas falhas que as informações podem vazar.
Muitas vezes um comentário despretensioso, realizado entre um colaborador com uma pessoa de sua confiança, feito em local público, pode despertar o interesse de uma terceira pessoa, que pode sequer nem estar participando do diálogo. Mesmo que não haja demonstração explicita, a conversa pode ser uma fonte de informações para pessoas mal intencionadas.
Falta de cuidado com as informações, como a impressão de um determinado relatório deixado sob a mesa ou a falta de orientação sobre a relação com a imprensa também podem causar danos na imagem da empresa ou do gestor.
Para evitar que essas situações (e outras não citadas) aconteçam, é importante elaborar um programa de gerenciamento seguro das informações, mas que esteja além das ferramentas tecnológicas utilizadas para esse fim, como a biometria, a criptografia e tantas outras. Neste programa haveria foco nos aspectos comportamentais dos colaboradores.
Diferente? Talvez. Difícil? Nem tanto. Uma opção seria iniciar todo o processo de forma proativa, elaborando um programa de conscientização do seu pessoal. Esse programa poderia ser elaborado mostrando a importância de manter sigilo com o trabalho. Nele, o gestor deve reforçar os benefícios e não as punições. Os aspectos éticos também devem estar presentes.
O conteúdo poderia ser obtido tomando como base os casos vividos na empresa ou fora dela. Sempre apresentando o ato e as consequências. Uma boa dica é pedir que os colaboradores apresentem a maneira como a situação poderia ter sido evitada através de ações prévias.
É interessante usar a empatia. Perguntar ao colaborador: como você se sentiria se, ao contratar uma determinada empresa, tivesse os seus dados sigilosos divulgados? Mostrar que essa é a mesma sensação que o cliente apresenta e fica registrado na memória (ou nos arquivos) dele.
Para reforçar, é importante discutir com o colaborador o contrato estabelecido entre a empresa e o cliente, que deve ser honrado.
Ainda neste processo de construção coletiva, e para integrar o gerenciamento seguro das informações, é recomendado que sejam elaboradas políticas e normas que visem, principalmente, a educação dos colaboradores. Reforçando que, quando os colaboradores participam do processo, se sentem responsáveis e se esforçam para que funcione bem. Situação bem diferente de uma imposição…
Mesmo assim, e apesar disso, é importante deixar o pessoal ciente de que, de acordo com o Código Penal Brasileiro, a divulgação de informações sigilosas é crime. E que, para ser considerado como tal, é necessário, muitas vezes, apenas um simples comentário com pessoas que não estejam envolvidas no processo.
O leitor deve observar que em nenhum momento se buscou encontrar culpados. Buscou-se encontrar soluções. Afinal, isso é que é importante e deve ser divulgado.
(*) Odilon Medeiros
– Consultor em gestão de pessoas, Mestre em Administração, Especialista em Psicologia Organizacional, Pós-graduado em Gestão de Equipes, MBA em Vendas e palestrante. Contato:
NOTA DO AUTOR: Este artigo poderá ser publicado em qualquer veículo sem que isso represente a necessidade de pagamento ou outras obrigações por quaisquer das partes envolvidas. Entretanto, a empresa ou qualquer pessoa física que faça a publicação, deverá obrigatoriamente citar o autor.
Autor: squarzoni@superig.com.br - Categoria(s): Pessoal, Sem categoria
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09/08/2011 - 10:26
Lá pelas décadas de 60 e 70 as empresas desfrutavam da abundância de espaço, energia, recursos materiais e baixas taxas de juros. As indústrias aprenderam a cultivar o gosto do consumidor pelas novidades e variedades, bem como a conservar peças e produtos em estoque para satisfazer de pronto às flutuações de mercado e com isso foi surgindo a sociedade que se utilizava de produtos descartáveis, que não mais examinava com cuidado a qualidade do que adquiriam.
Desta forma, o consumismo crescia rapidamente. E teria sem dúvida continuado a prosperar, não fosse o advento do choque do petróleo, induzido pela OPEP em 1973 e a escassez das matérias primas, iniciada por volta de 1971.
As empresas passaram a revisar seus processos de administração dos materiais e também de suas instalações e equipamentos, bem como os métodos que aplicavam no planejamento dos produtos, a administração da produção, e a direção dos seus recursos humanos, todos eles gerando graves conseqüências na quantidade dos materiais comprados, consumidos, armazenados e vendidos.
A melhor administração desses processos se impôs como saída para enfrentar esta situação. A Iron entrou nesta história desenvolvendo trabalhos utilizando o trabalho de Taylor, o controle estatístico de processo cujos fundamentos foram lançados por Shewhart, conceitos sobre o comportamento humano lançados por Maslow e o emprego do método Cartesiano.
Utilizando-se destas técnicas a Iron passou a desenvolver estudos de tempos e métodos com objetivo de desenvolver racionalização, utilizando menos mão-de-obra, menos matéria prima, menor tempo de execução, eliminação de desperdícios, menor custo e maios produtividade e qualidade. Importante destacar que o foco deste trabalho era a busca da eficácia da produção e não o cliente.
Foi no início dos anos 80 que as técnicas de administração japonesas começaram a nos chamar atenção devido aos grandes avanços que as indústrias japonesas vinham demonstrando, conquistando rapidamente os mercados internacionais devido a alta qualidade dos seus produtos a preços altamente competitivos.
Visualizamos a mudança do conceito da qualidade introduzida pelos japoneses, que até então, se traduzia como qualidade de um produto ou serviço o atendimento às características do projeto, para o novo conceito, que era a adequação do produto ao uso, ou seja, o atendimento aos requisitos do cliente. Na nossa opinião, esta mudança de conceito foi o grande divisor de águas que desenvolveu a Qualidade e a necessidade das empresas de aderirem a estes novos conceitos para continuarem competitivas num mercado que seria globalizado e a sua própria sobrevivência.
Nesta época a Iron deu início a uma série de projetos pilotos utilizando técnicas de administração japonesas, passando pelos círculos de controle da qualidade (CCQ), pelas técnicas de kanbam, células de manufatura, kaizem etc, até o amplo conceito do Total Quality Control (CQC) e hoje conhecido como Qualidade Total (QT).
Portanto a satisfação total do consumidor devia ser buscada de forma defensiva (eliminando os fatores que desagradavam o consumidor através da retroalimentação das informações do mercado), como de forma objetiva buscando antecipar as necessidades do consumidor e incorporando estes fatores no produto ou serviço.
As metas da Qualidade Total apresentam duas naturezas estreitamente relacionadas entre si. A meta operacional que é respaldar o hábito da melhoria contínua, enquanto o objetivo é simplesmente a perfeição.
Para se atingir essas metas é fundamental a participação de todos, mas com evidências de um comprometimento principalmente por parte dos dirigentes.
Em 1988 foi publicada a primeira série das normas da qualidade ISO 9000 e sendo revisadas a cada 6 anos. Hoje bastante consolidadas e aceitas mundialmente, colaboraram para o grande avanço da qualidade, mas não podemos esquecer os seus conceitos originais da qualidade total e reconhecer o método sistemático de implementação introduzidos pelas Normas ISO 9000.
Roberto Squarzoni CMC – Diretor da Iron Consultoria
Autor: squarzoni@superig.com.br - Categoria(s): Tecnologia
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18/01/2011 - 14:46
A Maioria das empresas não possui um sistema de Cargos e Salários e os salários são definidos de maneira inadequada, baseado em históricos ou em pesquisa de mercado.
Atualmente com a difícil crise de mão-de-obra especializada o índice de turn-over vem aumentando acarretando sérios problemas.
Portanto o desenvolvimento de um sistema de Avaliação de Cargos e Salários com o objetivo de estabelcer uma política salarial justa é a solução mais adequada , mesmo que por vezes se tenha que ceder a pressões de mercado.
Para se obter o valor de determinado cargo temos as seguintes alternativas:
1. Considerar isoladamente as medidas dos vários atributos, obtendo-se o valor do cargo.
2. Englobar desde o início os atributos, obtendo-se diretamente o valor do cargo.
3. Os valores a serem dados aos atributos podem ser calculados através de uma escala pré-estabelecida.
4.A mensuração dos atributos pode ser obtida através de comparação em diferentes cargos.
Existe, portanto, 4 métodos de se avaliar cargos:
- Método dos pontos: mensuração é feita separadamente por meio de escala pré-estabelecida;
- Método de comparação de fatores: os valores são calculados separadamente através da comparação direta dos cargos;
- Método da classificação: é feito globalmente através de escala pré determinada;
- Método da ordenação: é feito globalmente através da comparação entre cargos.
Na escolha do método mais adequado deve-se levar em consideração alguns aspectos importantes como custo, tempo, quantidade de cargos e principalmente a confiabilidade.
Para número reduzido de cargos, pode-se usar os métodos de classificação e ordenação que são mais rápidos, simples e de baixo custo, por não necessitar de trabalhos preliminares de análise e especificações de cargos. Não são os mais adequados, por levar, muitas vezes, o analista a cosiderar as qualidades que pertencem ao ocupante e não ao cargo.
Para empresas maiores, ou quando são envolvidas várias áreas, os métodos a serem utilizados com maior segurança são os de comparação de valores e o de pontos, embora mais demorados e caros.
O método mais eficiente é o de pontos, por exprimir os valores em número de pontos enquanto o de comparação de fatores baseia´se em escala monetária, que pode ser de fácil deterioração dependendo da conjutntura.
Além dos métodod já descritos, existe também o método da lista de quesitos e a combinação dos vários métodos.
ESCOLHA DOS FATORES E SUBFATORES
Em uma avaliação de cargos, a primeira consideração consiste em reconhecer os atributos que influenciam na remuneração do ocupante do cargo, estes atributos são denominados fatores do cargo.
As principais razões que contribuem para a diferenciação entre as remunerações entre vários cargos são:
- Pre-requisisto do cargo são qualidades específicas que o empregado deve ter para exercer determinado cargo.
- Inconveniências do cargo são certas condições que tornam o cargo mais ou menos desagradável, influindo na vontade do empregado em assumí-lo. Neste caso a maior remuneração é necessário como estímulo.
- Responsabilidade do cargo é a importância que se dá ao cargo pela realização de parte dos objetivos da emprêsa.
Deste modo, qualquer atributo que não caia em um dos ítens acima, não terá influência sobre a remuneração do cargo, isto é, dois cargos podem ter tarefas bastantes distintas, entretanto se exigirem os mesmos requisitos, ou seja, serem ocupados pela mesma pessoa, não haverá necessidade de terem diferentes remunerações.
Esta diferença pode se tornar necessária se um cargo for mais agradável que o outro, ou seja, se houver diferentes inconveniências, e é recomendável, se um cargo tiver maior importância que o outro, no tocante ao cumprimento dos objetivos da emprêsa.
Os fatores incluem todos os atributos que influem na remuneração, por isso são muito amplos. Para uma análise mais apurada o ideal é a decomposição destes fatores em subfatores mais específicos.
Roberto Squarzoni, CMC – Diretor da Iron Consultoria
Autor: squarzoni@superig.com.br - Categoria(s): Tecnologia
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03/01/2010 - 23:18
É voz corrente a conveniência da integração dos Sistemas de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente, Responsabilidade Social, Segurança da Informação e os outros específicos para a natureza do serviço prestado pela empresa envolvida.
No mercado atual já observamos boas práticas de integração dos Sistemas de Gestão ISO 9001 e ISO 14001, uma vez que, em grande parte os processos envolvidos no meio ambiente são inerentes à produção do produto ou serviço enquadrado e tratado pela qualidade (ISO 9001).
Quando falamos em integrar Responsabilidade Social (SA 8000 ou NBR 16001) já temos que expandir muito o Sistema de Gestão, uma vez que os processos abordados extrapolam os limites dos processos produtivos, tratados até então.
O quê falar então da integração da Segurança da Informação!!!
Estas normas NBR ISO IEC 27001 e sua agregada NBR ISO IEC 17799 (27002), tem abrangência muito mais ampla e complexa do que o sistema de gestão convencional que já está arraigado na empresa, mesmo que já seja certificada em outras normas.
Não é normal para a Direção e Gestores, assumirem o papel de controladores da informação, quer seja digital, papel ou falada.
Na implantação do Sistema de Gestão da Segurança da Informação (SGSI) as dificuldades aparecem já no início do processo:
- Fazer o “Inventário de Ativos da Informação”, e pior ainda, relativo ao “Escopo” para certificação. Nos falta o hábito de lidar com a informação, portanto nem sempre tratamos adequadamente. Ela está, literalmente, esparramada na empresa. Cada colaborador tem seu arquivo próprio, dificultando o trabalho de inventário.
- Outro ponto delicado é cercear o colaborador em seu acesso aos arquivos aos quais ele está acostumado, mesmo que ele saiba que os mesmos não são necessários à sua função.
- Aí falamos em formalizar “Termos de Confidencialidade”, “sanções aplicáveis”, não só para colaboradores como também para terceiros, precisando sempre estar atento às leis e regulamentos.
- O fator principal para o SGSI é o ser humano cuja complexidade não dominamos. E baseado nisto e na Tecnologia temos que mitigar, inibir, procurar zerar os incidentes de segurança da informação.
- Áreas que sempre foram pouco envolvidas nos sistemas de gestão como por exemplo Jurídico, Financeira, Marketing, agora são sensíveis aos requisitos e controles do SGSI, de acordo com o grau de risco de seus ativos da informação. Normalmente não encontramos resistências para diagnóstico e implantação, pelo contrário, são áreas pró-ativas neste assunto, más é algo novo com exigências específicas de controles a serem evidenciados.
Outros tantos fatores que nos parecem, a primeira vista, subjetivos são tratados na implantãção através de discussão e consenso entre as áreas envolvidas. Muitos destes fatores necessários para a classificação dos riscos para cada ativo da informação, são passíveis de considerações bastante diferente entre si, pois cada profissional traz sua bagagem de conhecimento e experiência. Ferramentas da qualidade, como Ishikawa e Pareto, ajudam muito nestas reuniões de grupo. A maior carga de trabalho fica para TI, Jurídico e RH, responsáveis por boa parte dos controles e sua legalidade.
Estamos falando de acessos, contingência, riscos,incidentes, prevenções, regulamentação, conscientização, portanto nada fácil ou rápido. Quanto mais informações são necessárias para o processo produtivo mais complexo é o SGSI.
Observamos, portanto, que não parece conveniente integrar este sistema de gestão ao da qualidade, na primeira fase de implantação.
As empresas que já possuem certificação na ISO 9001, devem analisar a coveniência de novo responsável pela coordenação da segurança da informação, pois o perfil necessário para este profissional pode não corresponder ao do atual Representante da Direção (RD).
Concluimos que após o amadurecimento e estabilidade do SGSI, o mesmo seja integrado aos poucos com outros Sistema de Gestão, uma vez que vários requisitos são comuns, embora com sua particularidade e devem ter homogeneidade em seu tratamento para não sobrecarregar os gestores que têm que responder pelo cumprimento dos documentos normativos, seus registros, auditorias independentes e demais exigências dos sistemas implementados.
Regina Squarzoni, CMC – Diretora da Iron Consultoria
Autor: squarzoni@superig.com.br - Categoria(s): Tecnologia
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23/10/2009 - 07:30
As organizações mundiais inclusive as do Brasil, em face das pressões dos diversos segmentos da sociedade, da legislação mais exigente e de políticas econômicas para a proteção ambiental, vêm efetuando auditorias ambientais para avaliar o seu desempenho ambiental e estabelecer algum controle pontual, principalmente para o cumprimento da legislação ambiental. Porém, já perceberam que a avaliação, através das auditorias, e apenas o controle pontual não é suficiente para garantir que a organização continuará a atender aos requisitos legais e que poderá controlar os impactos ambientais reais e potenciais das suas atividades, além de responder às pressões atuais da sociedade (ABNT, 1996)
A definição adotada para o conceito de Sistema de Gestão Ambiental é fornecida pela Norma NBR ISO 14001. É a parte do Sistema de Gestão Global, que inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e melhorar de forma contínua a política ambiental. Esse modelo de SGA baseia-se no processo dinâmico e cíclico de planejar, implementar, verificar, melhorar e analisar criticamnte.
A implementação do Sistema de Gestão Ambiental deve considerar programas de gestão específicos, voltados ao equacionamento e solução de problemas decorrentes dos aspectos e impactos ambientais, identificados na fase de planejamento do SGA. Alguns desses programas são os programas de gestão da qualidade do ar, da qualidade da água, de resíduos sólidos e produtos perigosos e do uso racional da energia. (Texto extraido do livro V Encontro Nacional sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente iem 1 Gestão Ambiental: A empresa e a sustentabilidade do seu desenvolvimento de autoria de Arlindo Philippi Jr. (USP), Alexandre Aguiar (USP) e Beatriz Rebolledo Moller (ERM Brasil Ltda)
Roberto Squarzoni, CMC – Diretor da Iron Consultoria
Autor: squarzoni@superig.com.br - Categoria(s): Tecnologia
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22/10/2009 - 06:54
Como resultado da intensificação das preocupações com as questões ambientais que vem ocorrendo foi definido o Desenvolvimento Sustentável como aquele que permite satisfazer as necessidades da geração atual permitindo também às gerações futuras satisfazer suas próprias necessidade (CMMAD, 1988)
O conceito exprime um processo de mudança no qual a exploração dos recursos, a orientação dos investimentos, os rumos do desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional estão de acordo com as necessidades atuais e futuras.
Diante deste quadro, a responsabilidade e os desafios para as empresas, no contexto do desenvolvimento sustentável, não se restringe apenas ao controle da poluição, mas incluem também novos compromissos, como produzir mais com menos, usar os recursos com mais eficiência, adotar tecnologias para uma maior produtividade e menos poluição, minimizando a geração de resíduos e os impactos negativos sobre a saúde do homem e o meio ambiente, além da prioridade de uso de recursos renováveis sobre os não-renováveis. (Texto Estraido do livro V Encontro Nacional sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente, item 1- Gestão Ambiental: A Empresa e a Sustentabilidade do seu Desenvolvimento dos autores Arlindo Philippi Jr. (USP), Alexandre Aguiar (USP) e Beatrriz Rebolledo Moller (ERM Brasil Ltda.)
Roberto Squarzoni, CMC – Diretor da Iron Consultoria
Autor: squarzoni@superig.com.br - Categoria(s): Tecnologia
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19/08/2009 - 11:50
A Gestão da Qualidade é um sistema administrativo baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os colaboradores no estudo e condução da melhoria contínua da qualidade.
A Gestão da Qualidade é baseada em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico de processos cujos fundamentos foram lançados por Shewhart, adota os conceitos sobre o comportamento humano lançados por Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente o trabalho de Juran.
Qualidade é algo que hoje é parte integrante das nossas vidas, abrangendo desde os aspectos puramente particulares e individuais aos de serviço e da sociedade.
Qualidade não é só um produto ou serviço que adquirimos; qualidade é também, a forma como estamos perante a vida, como nos comportamos individualmente, social e profissionalmente. Poderiamos dizer que ela tem como principio o respeito que temos pelo próximo, seja ele quem for e o respeito que temos por nós próprios.
No fundo, Qualidade tem como principal alicerce a Educação e podemos dize-lo, começa no lar.
1.0 CONCEITO DE QUALIDADE
A qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada a satisfação total do consumidor e consta dos fatotres: QUALIDADE AMPLA, CUSTO E ATENDIMENTO, que são igualmente importantes num relacionamento comercial.
A satisfação total do consumidor é a base da sobrevivência da empresa. Esta satisfação total do consumidor é buscada dentro da qualidade, tanto de forma defensiva ( eliminando os fatores que desagradam o consumidor através da retroalimentação das informações do mercado), como de forma objetiva ( buscando antecipar as necessidade do consumidor e incorporando estes fatores no produto ou serviço).
Por outro lado, a satisfação total do consumidor é sustentada por três aspectos da qualidade:
a. A qualidade em seu sentido amplo, que objetiva a “satisfação das pessoas” e inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de falhas e presença de características que irão agradar o consumidor), a qualidade e confiabilidade em todas as operações, a qualidade das pessoas, a qualidade da empresa, a qualidade dos objetivos, a qualidade dos sistemas, a qualidade dos funcionários etc.
b. O custo do produto ou serviço. Para o consumidor, quanto menor o preço ( preço justo) maior a sua satisfação. Como o preço é função de mercado, este aspecto se reflete internamente no custo.
c. O atendimento no prazo certo, no local certo, na quantidade certa é o terceiro pilar da satisfação total do consumidor e que forma o conceito da qualidade.
A Gestão da Qualidade é implantada na empresa através das seguintes ações:
I. Treinamento intensivo nos conceitos e métodos da Qualidade.
II. Prática de análise de processos na busca de causa fundamental de problemas e a prevenção de sua reincidência pela eliminação da causa fundamental.
III. Gerenciamento metódico, padronizado e descentralizado de todas as ações da empresa.
IV. Prática descentralizada da Qualidade que conduzirá a garantia da qualidade e o desenvolvimento de novos produtos.
V. Administração das Melhorias da empresa.
VI. Gerenciamento do crescimento do Ser Humano.
2.0 METAS
As Metas na Qualidade apresentam duas naturezas estreitamente relacionadas entre si. A meta operacional é respaldar o hábito de melhorar a qualidade de forma contínua, enquanto o objetivo é, simplesmente a perfeição. A meta operacional visa ao objetivo. O hábito de aperfeiçoar visa evidentemente, a perfeição.
Para se adquirir o precioso hábito de aperfeiçoar, vamos apresentar alguns pontos que definem esse critério:
a. A qualidade é medida pela forma como o produto ou serviço se enquadra dentro da satisfação do cliente, e das especificações do projeto.
b. Deve-se rejeitar qualquer índice de imperfeição, e pressionar no sentido de conseguir o atendimento pleno dos requisitos exigidos.
c. A qualidade depende do empenho de todos, desde compras, desenvolvimento do produto, produção, embalagem, expedição, marketing, vendas, assistência técnica, etc.
d. Não deve haver fator limite que define um nível ótimo de qualidade. A estratégia é desconsiderar as despesas relativas à manutenção da qualidade, pois se supõe que uma qualidade sempre melhor ampliará permanentemente a fatia que seus produtos ou serviços desfrutam no mercado.
As expressões “perfeição” e “defeito zero” possuem um tom ingênuo, pois evidentemente são inatingíveis. Ainda assim, mostram-se adequadas, como meta, não como pretenção real.
3.0 PRINCÍPIOS BÁSICOS
3.1 Controle do Processo
Todos os processos devem ser controlados. A palavra controle tem sido entendida de diversas formas, principalmente como “inspeção”, “verificação” e “supervisão”. Vamos então, adotar o conceito de controle significando administração, gerência.
Gerenciar uma empresa através da melhoria contínua significa conduzir simultaneamente duas ações básicas: Rotina e Melhorias.
Rotina significa permanecer no rumo atual, obedecer as normas, evitar mudanças. Sempre que algum problema ocorrer atua-se em sua causa fundamental de tal maneira a prevenir a reincidência. Se a rotina estiver bem, nada muda na empresa e ela continuará produzindo os mesmos produtos ou serviços, na mesma qualidade, com o mesmo custo e na mesma quantidade.
Muito embora a rotina traga previsibilidade à empresa, ela também traz a séria ameaça da empresa perder a competitividade por permanecer estática. Portanto, manter apenas a rotina, pode ser cruel para a empresa, pois na preocupação de manter as metas esquece-se de desafiar as próprias metas. Daí a importância da outra parte do gerenciamento: as melhorias.
Melhorias significa mudanças, movimento decisivo para níveis de desempenho nunca antes alcançados. As melhorias correspondem à ação no sentido de criar novos produtos, processos e mercados; reduzir custos, acidentes e absenteísmo; aumentar a produção, qualidade e lucro ou na expressão da palavra isto significa inovação.
3.2 Organização
A Organização tem como idéia básica não só atribuir a responsabilidade pela produção aos trabalhadores, mas também atribuir a eles a responsabilidade pela ordem e a higiene nas empresas.
Os maus hábitos na área de higiene e da ordem, estimulam os maus hábitos no trabalho, os quais redundam em prejuizos às pessoas, aos produtos e aos equipamentos.
Por outro lado, a ordem e o asseio proporcionam a criação de um ambiente capaz de gerar melhores hábitos de trabalho, qualidade superior e cuidado com as instalações.
A ordem e o asseio deverão ser considerados pré-requisitos e encarados com muita seriedade por qualquer empresa que pretende implantar um Sistema de Gestão da qualidade.
3.3 Manutenção
A qualidade deve receber realmente a prioridade máxima, ficando em segundo plano a quantidade produzida. Deve-se perder a mania de exigir muito das máquinas, equipamentos e ter um maior carinho, pois com frequência máquinas e equipamentos imperfeitos produzem produtos ou serviços imperfeitos.
A Manutenção dos equipamentos deve obedecer aos mesmos princípios da Qualidade e perseguir a perfeição, enquanto que a responsabilidade pelo uso e estado dos mesmos deve ser atribuido a quem já responde pela produção, os trabalhadores, que diariamente devem fazer como primeira obrigação, verificar com base a uma ficha técnica, uma série de pontos, antes do início dos trabalhos. Se detectado qualquer irregularidade, os reparos devem ser realizados imediatamente.
3.4 A Qualidade Facilmente Visível
Esse princípio não passa da ampliação de um princípio já em vigor: os padrões de qualidade mensuráveis. O problema está em medir e divulgar esses padrões.
A empresa que com clareza e simplicidade não tenha determinado o que para ela constitui produção perfeita, não conseguiria deixar visível essa qualidade, enquanto, é bem possível a um concorrente faze-lo.
Roberto Squarzoni, CMC – Diretor da Iron Consultoria
Autor: squarzoni@superig.com.br - Categoria(s): Tecnologia
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24/06/2009 - 14:50
Após a publicação no Diário Oficial da União de 24 de Setembro de 1996 da Lei de Arbitragem, assinada pelo então Presidente da Republica Fernando Henrique Cardoso, assistimos a façanha de darmos um passo fundamental no sentido de um resgate importante para o exercício da cidadania.
Como em muitos outros países, os tribunais de arbitragem atendem a necessidades importantes de solução de letígios de pessoas físicas e jurídicas e o fato de maior relevância refere-se à velocidade na solução dos processos bem como o sigilo total que propicia a liberdade das partes, conduzindo-as à maior conquista que podem obter.
A arbitragem deve ter sido uma das primeiras formas de resolver controvérsias entre as pessoas sem recurso à violência, constituindo, talvez, o precedente da criação dos orgãos judiciários permanentes.
Finalmente a arbitragem chega ao direito brasileiro. A arbitragem é meio paraestatal de solução de letígios, através do qual retira-se do judiciário a solução do conflito de interesses.
A arbitragem chega ao direito brasileiro em boa hora. É inegável a grande influência da crise do judiciário como poderoso estímulo à busca de uma saída para superar seus efeitos. Em outros termos, as disfunções do judiciário, principalmente a lentidão dos processos, seus custos e o formalismo excessivo, desencadearam um movimento de crítica que contribuiu para conscientizar as pessoas da necessidade de adotar soluções para a crise. Portanto, a arbitragem é uma forma de resposta à crise do judiciário e coube às autoridades constituidas, mormente as do legislativo e do executivo, o atingimento desse nobre objetivo.
A utilização deste meio de solução de conflitos de interesses que operam à margem do Estado, através de atividades da própria sociedade civil, é benéfica para todos. Aqueles que se valerem da arbitragem verão a composição de seu conflito de forma rápida e sigilosa. Se for grande o número de causas submetidas ao crivo dos árbitros, haverá uma proporcional diminuição da quantidade de trabalho que tem hoje o judiciário brasileiro, verdadeiramente sufocado por um número imenso de processos, os quais decorrem, muitas vezes de uma série de fatores culturais que precisam ser revistos urgentemente.
A arbitragem, assim, é uma conquista para o direito brasileiro, representativa da mais nobre linhagem da moderna ciência processual. Sendo fruto da idéia de que o novo enfoque do acesso à justiça encoraja a exploração de uma ampla variedade de reformas, incluindo alterações nas formas de procedimento, mudanças na estrutura dos tribunais ou a criação de novos tribunais, o uso de pessoas leigas ou paraprofissionais, tanto como juízes quanto como defensores, modificações no direito substantivo destinadas a evitar letígios ou facilitar sua solução e a utilização de mecanismos privados ou informais de letígios.
Roberto Squarzoni, CMC – Diretor da Iron Consultoria
Autor: squarzoni@superig.com.br - Categoria(s): Tecnologia
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24/06/2009 - 14:47
Você já teve aquela sensação de arrependimento por ter contratado um fornecedor de serviços que não cumpriu com o prometido, e mais, ainda não resolveu o seu problema?
Essa é uma sensação muito comum. Muitos empresários lembram suas experiências com profissionais da área de serviços que lhes deixaram na mão. A causa em geral é: falta de Profissionalismo e Compromisso com Resultados.
Contratar profissionais qualificados não garante 100% o resultado esperado, porém, reduz significativamente os riscos.
No mundo dos negócios os empresários têm revelado uma insatisfação generalizada com relação aos serviços prestados por Consultores e Consultorias. A mídia de negócios está repleta de críticas as atividades de Consultorias de Organização (Management Consulting).
Será que os empresários estão contratando Consultores realmente Profissionais?
Para obtermos uma resposta adequada torna-se necessário refletir sobre o que é um Consultor Profissional.
Para nós do IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização) com o ICMCI (The International Council of Management Consulting Institutes) o Consultor Profissional é o indivíduo que assume a atividade como uma profissão, que consequentemente se prepara e se aprimora permanentemente tanto nas técnicas, conceitos e processos de gestão empresarial, quanto no desenvolvimento das suas competências, nos processos específicos para a prestação de serviços de consultoria, e que adotam como referência de conduta o Código de Ética da instituição que representa os profissionais da Consultoria de Organização.
E como aferir tais características? Como em quase todas as atividades modernas, por meio da Certificação.
O ICMCI, preocupado com a identificação de Consultores Profissionais em diferentes partes do mundo desenvolveu um Modelo de Competências, e um Processo de Certificação que qualifica aqueles que se submetem a tal com sucesso como CMC – Certified Management Consultant (Consultor de Organização Certificado), reconhecido reciprocamente por mais de 45 Instituições de Consultoria nos quatro cantos do mundo. No Brasil, já são mais de 25 CMC´s quantidade que deve aumentar significativamente nos próximos 12 meses.
Então empresário, ao contratar um profissional ou Consultoria, busque por referências, clientes que já o contrataram, verifique suas certificações e lembre-se: já existem no Brasil formas de conferir se está contratando um Consultor Profissional ou simplesmente uma “maquiagem” provisória para seu problema, que certamente voltará maior ou na mesma proporção, contrate consultores Certificados por Instituições de Confiança, só assim você se sentirá seguro e garantirá o mínimo de qualidade nos serviços que contrata.
Por: Cristián Welsh Miguens, Diretor da Iron Consultoria, vice-presidente do IBCO, CMC, e professor dos Cursos de Capacitação em Consultoria.
Autor: squarzoni@superig.com.br - Categoria(s): Tecnologia
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