Especialização

De acordo com o consultor, o crescimento do número de faculdades facilitou o acesso das pessoas ao Ensino Superior. Esta popularização da graduação fez com que os estudantes buscassem ampliar seus conhecimentos, por meio da pós-graduação e do mestrado. Porém, ele ressaltou que “uma tonelada de estudos não compensa um quilo de experiência”.

Outro ponto ressaltado por ele é o aumento da exigência das empresas na qualificação dos profissionais na hora do preenchimento das vagas.

Exemplo disso é a contratação de caixas de banco. Na década de 1970, eles deveriam ter como pré-requisito somente o Ensino Fundamental, enquanto hoje é exigido curso superior completo e conhecimentos de inglês e informática.

Estágios

A maneira mais fácil de o jovem ganhar experiência no mercado de trabalho é por meio do estágio. “Esse aprendizado é vital para o desenvolvimento das pessoas, empresas e do País”, afirmou o diretor-geral do IEL (Instituto Euvaldo Lodi), Paulo Afonso Ferreira.

Para o jornalista Gilberto Dimenstein, os estagiários são responsáveis por manter as companhias aprendendo continuamente.

“O estágio não é um favor do empresário para o estudante. Muito pelo contrário: são os alunos que prestam um favor para a empresa”, explicou, segundo a Agência CNI.

Fonte: InfoMoney

De acordo com o levantamento, 63% dos entrevistados são contra a redução da jornada, 47% desaprovam a manutenção dos salários e 61% são contrários ao aumento adicional da hora extra. A sondagem afirmou também que 44% dos empresários temem a perda do faturamento nos negócios.

Informalidade

Segundo o presidente do Sebrae, Paulo Okamotto, os números fazem um alerta para a possível redução da jornada de trabalho para 40 horas semanais provocar aumento da informalidade.

“Se há expectativa de manutenção do emprego e redução de faturamento, é possível que o empresário compense eventuais perdas partindo para o mercado informal. Isso é preocupante, porque estamos falando de um segmento que, só em outubro deste ano, foi responsável por 75% dos novos empregos formais criados em todo o Brasil”, explica Okamotto.

Hora extra

Se a PEC (Proposta de Emenda Constitucional) 231/95 – que prevê a redução da jornada – for aprovada, haverá mudanças também no pagamento de horas extras: o adicional passará de 50% para 75%.

Segundo as pesquisa, 43% dos empregadores pretendem manter a situação atual do pagamento de horas extras, 27% irão diminuir e 5% aumentarão as despesas, se a lei for aprovada. Outros 25% não sabem ou não opinaram sobre o assunto.

O Sebrae também apurou a expectativa dos empresários para o final de 2009 e 37% pretendem contratar funcionários no último trimestre do ano, sendo que 9% pensam em demitir.

Sobre a pesquisa

O estudo “Ponto de Vista dos Pequenos Negócios” entrevistou 3.010 empresários em todos os estados e no Distrito Federal, sendo 82% do setor de Comércio e de Serviços, 13% da Indústria e 5% do Agronegócio.

Das empresas analisadas, 56% eram micro (faturamento até R$ 240 mil por ano), 20% eram pequenas (faturamento entre R$ 240 mil e R$ 2,4 milhões por ano) e 3% tinham faturamento acima de R$ 2,4 milhões ao ano.

Fonte: InfoMoney

Dentro de uma empresa, o clima de trabalho entre chefia e seus comandados pode ser bem diversificado. Tudo varia da personalidade e característica dos membros da equipe e, principalmente, do perfil do chefe. Em algumas organizações, o ambiente de trabalho é muito prazeroso, em outras, os chefes dificultam tanto que o clima não fica nada agradável.

Por isso, é importante que coordenador e equipe procurem identificar suas diferenças no relacionamento, para que o clima ruim no trabalho não repercuta na produtividade da empresa. Muitos não percebem, mas o bom relacionamento com o chefe envolve muito mais do que realizar bem as tarefas. Aqueles profissionais que não sabem lidar com seu superior, podem perder oportunidades de apresentar ideias e até mesmo de ser promovido.

Bater de frente o tempo todo com o chefe não é a melhor escolha. É importante evitar deslizes, desentendimentos, saber discordar com embasamento e até “engolir alguns sapos”, quando necessário. Dessa forma, e com o tempo, a pessoa aprende a como lidar e neutralizar os excessos dos seus superiores, sempre respeitando a hierarquia e respondendo com competência e profissionalismo os resultados por ele esperados.

Em entrevista ao Portal Administradores.com.br, a psicóloga e especialista em Gestão de Carreira e Coach Vivian Maeker ensina as pessoas a lidarem com os superiores difíceis, além de apresentar dicas para os próprios chefes modificarem esse perfil. Confira.

1) O que fazer para lidar um chefe centralizador ou aqueles que querem controlar tudo?

A melhor forma de lidar com um chefe que é centralizador e controlador é mostrar eficiência, resultados e, consequentemente conquistar sua confiança. É preciso saber também administrar sua ansiedade, dando feedbacks constantes, antes que ele cobre a tarefa.

Ele tem que começar a confiar nas outras pessoas e perceber que delegando tarefas, poderá acompanhar o processo, saber do que acontece e ainda assim, ter mais tempo para gerar negócios.

2) Como falar para seu chefe que as atitudes dele estão deixando a equipe desmotivada?

Antes de falar qualquer coisa, é importante estabelecer um relacionamento que lhe permita esta abertura. De nada adianta falar, se o chefe não estiver receptivo.

Tendo um bom relacionamento, é importante escolher a melhor hora (quando ele não estiver focado em coisas mais importantes) e a melhor forma (dentro da linguagem dele).

Isto significa passar a informação de uma forma que ele valorize este dado para tomar uma atitude diferente. Exemplos de resultados não alcançados e que poderiam ser melhorados podem ajudar a convencê-lo ou entender melhor a situação, do ponto de vista da equipe.

3) Para um chefe difícil, como mudar esse perfil sem perder o apoio dos colaboradores?

Tudo depende do que é um chefe difícil. Existe executivo que é estourado, mas que valoriza a equipe e por isto, tem o apoio dos colaboradores.

O líder precisa entender que o relacionamento com sua equipe é a base para uma boa performance e por isso precisa investir algum tempo nisso. Ele não precisa ter as melhores pessoas em sua equipe, ele precisa saber como identificar e reforçar o melhor em cada colaborador e esta será a grande soma dentro da equipe.

Tendo o vínculo criado, ele precisa manter este canal de comunicação aberto, ainda que ele seja explosivo ou exigente demais. Estas características acabam se tornando sua forma de trabalhar, mas não a essência de sua estratégia com a equipe, por isso as pessoas relevam e continuam trabalhando COM ele, e não PARA ele.

4) Quais os cinco critérios para verificar se eu sou um bom chefe e o que fazer para melhorar?

Acredito que um bom líder deve:

1) Ser acessível;

2) Servir de exemplo;

3) Participar da equipe e não apenas dar diretrizes;

4) Desenvolver constantemente suas habilidades de comunicação e relacionamento;

5) Conhecer as pessoas que fazem parte de sua equipe.

A Psicóloga Vivian Maeker ressalta, ainda, que todo o profissional tem obrigação de fazer cada vez melhor ou diferente, de forma que consiga extrair melhores resultados de sua equipe. “É necessário ler sobre liderança, participar de eventos, trocar idéias e experiências com outros líderes, fazer benchmarking em outras empresas ou mesmo em outras áreas/equipes da própria organização onde trabalha e sempre conhecer ou acompanhar a história e o trabalho de outros líderes, que devem servir de exemplo e inspiração”.

Fonte: Portal Administradores

A visão holística dos pontos mais expressivos do comportamento de cada geração nos dá a possibilidade de trabalhar com o conceito de complementaridade. O que isso quer dizer? Que os gestores de RH e executivos devem conhecer muito bem cada membro da equipe e as funções com as quais ele está ligado. Desse modo é possível alocar os talentos da melhor maneira possível.

Vou dar um exemplo para deixar a questão mais clara. Os especialistas apontam que os jovens da Geração Y, nascidos a partir de 1982, costumam buscar o equilíbrio entre o tempo dedicado à carreira e a vida pessoal. Como, então, pedir para que um projeto que exija dedicação total por um período considerado longo possa ser tocado apenas por pessoas daquela Geração? As demandas desse tipo de profissional não casam com as da tarefa em questão e o resultado disso pode ser frustração e mau desempenho.

Mas, pensando na complementaridade, seria interessante que esse mesmo projeto pudesse ter na equipe profissionais da Geração X, nascidos entre 1965 e 1981. Reconhecidos por sua fácil capacidade de adaptação, eles iriam agregar ao dinamismo dos mais jovens a visão de longo prazo e a necessidade de dedicação para que os resultados possam ser construídos de maneira sólida. Juntos formariam uma equipe dinâmica, adaptada às novas tecnologias e capaz de manter o foco no resultado por um longo período de tempo.

Quando o assunto é acabamento de tarefas a dupla ideal de gerações pode mudar. Minha experiência como gestor de equipes me fez perceber que os mais novos, para falar outra vez da Geração Y, são rápidos, mas cometem pequenos erros frequentemente. Para balancear essa característica, poderíamos colocá-los em contato com os Baby Boomers. Nascidos entre 1946 e 1964, eles são exigentes e atentos à qualidade final do trabalho, os detalhes. Obviamente, estou generalizando, mas o ponto importante aqui é a idéia de se explorar a complementaridade de profissionais.

A criação de uma matriz com os pontos fortes e fracos de cada geração pode facilitar o trabalho de engenharia das equipes. Isso pode ser determinado por testes comportamentais, mas a idéia é criar uma espécie de análise SWOT* de cada pessoa. Esse processo criaria um mapa geral do que você tem em mãos quando o assunto é o perfil dos funcionários da sua empresa. Entre os indicadores estariam, por exemplo: habilidade com novas tecnologias, nível de flexibilidade, comprometimento com projetos e atenção aos detalhes.

Num segundo momento, deve ser feita a definição das necessidades de cada projeto. Então, os gestores podem mesclar as características dos profissionais e formar um time de trabalho cuja complementaridade entre os indivíduos seja a mais próxima do ideal. Isso significa dizer que em um mesmo grupo é possível encontrar muitos pontos positivos e mínimos pontos negativos, pois a mescla das gerações permite dimensionar de maneira mais harmônica esses dois fatores.

A diversidade no ambiente corporativo é muito positiva para os resultados. Cada vez mais as empresas têm prestado atenção a esse fator e buscado equipes complexas, ou seja, com características distintas e complementares. Velhos problemas só podem ser resolvidos com novos olhares. Como dizia Albert Einstein, “Os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento em que estávamos quando os criamos.” Por isso, misture as Gerações e tire de cada uma o melhor que tem para oferecer.

Autor: Renato Grinberg, é diretor Geral do portal de empregos Trabalhando.com.br e especialista em carreiras e mercado de trabalho. Grinberg desenvolveu sólida carreira internacional, tendo trabalhado em empresas como a Sony Pictures e a Warner Bros., nos EUA.

O profissional começa elogiando o primeiro modelo, depois enaltece os diferenciais da marca da segunda máquina de lavar e para finalizar, apresenta de maneira expressiva o terceiro modelo. Afirma que todas são excelentes e brinca de forma irônica que “as máquinas para serem impecáveis só faltam estender as roupas e passar!” Depois de ouvir o vendedor, questiono qual dos modelos apresentados ele tem em casa. Para minha surpresa, ouço o profissional responder que reside sozinho e não possui máquina de lavar. Uma situação como esta já ocorreu com você?

Quantas vezes estamos diante de um profissional de vendas, que enaltece o serviço ou o produto, entretanto não é capaz de comprar o que está vendendo? Encontramos professores que apresentam dissabor ao plano de ensino e desejam que os alunos fiquem atentos ao conteúdo programático!

Há publicitários que são capazes de criar a campanha de um determinado local, mas ao serem questionados se gostariam de conhecer pessoalmente a cidade, assinalam de maneira negativa. Encontramos garçons que são capazes de dizer que a comida está maravilhosa, mas ao questionar se ele comeu, a resposta é negativa! E qual o motivo destas ações? Qual o fator destes dissabores em vender algo que não se acredita? Observe nos dois fatores abaixo:

Você daria emprego a um especialista em jeitinho?
O profissional que deseja apresentar coerência no momento de argumentar sobre o produto ou o serviço ao cliente, deve praticar o exercício antecipado de conhecer o que está falando através de um treinamento prévio. Passa a ser inaceitável e um dissabor observar uma balconista em pé, parada em uma loja, sabendo que neste momento ela poderia estudar o catálogo de produtos, o tablóide de ofertas e realizar a análise comparativa dos diferenciais de funcionamento de uma marca.

Penso que é um dissabor ao cliente, quando ao procurar por informações de um produto, ele se depara com um vendedor que pede licença para consultar um catálogo e este profissional demonstra espanto ao descobrir que o produto é capaz de fazer algo que ele próprio nem imaginava. O especialista em jeitinho é aquele que ao contrário de estudar, busca apresentar justificativa pela ausência de conhecimento.

Quando é convidado para participar de um treinamento de vendas, o especialista em jeitinho responde de imediato que é pura perda de tempo e que é sabedor de tudo que será apresentado. Gosta de improvisar com assuntos improdutivos ou demonstra ausência de argumentações sobre um determinado produto ou serviço.

Um treinamento ou uma reunião interna de trabalho pode contribuir para eliminar o comportamento do especialista em jeitinho e permitir transformar o dissabor de um cliente em satisfação, aliado com atitudes profissionais coesas com as realidades do mercado.

Pode ocorrer dissabor sem a identificação do público alvo?
Para desenvolver, ampliar e fortalecer o profissionalismo na área comercial, além da conduta ética, há a necessidade de um perfil comunicativo, inovador e criativo nas atitudes desenvolvidas, através da cordialidade e uso da empatia.

Existem vendedores que abandonam a seriedade desta importante profissão para fazer piadas para quem não quer ouvir e acredita que está arrasando! Você conhece pessoas assim? Há vendedoras que trabalham em lojas de roupas que deixam de mostrar novidades para seus clientes e justificam que determinada marca possui preço elevado demais para o perfil da cliente.

Há profissionais de vendas que persistem em realizar a abordagem comercial, frequentemente da mesma forma. Não são capazes de oferecer outro produto e deixam de explorar que a empresa conta com um expressivo mix de venda, por exemplo. Ao utilizar de opções práticas e vivenciais, o profissional fortalece o compromisso de criar novas argumentações para produtos e serviços, tornando os apontamentos mais atrativos de acordo com o perfil do público alvo.

Houve um período da história comercial, onde o vendedor era representado por uma pessoa que usava de pretextos para “empurrar” algo a um cliente. Este tempo passou e atualmente o papel do profissional de vendas é encarado como uma atividade essencial e verdadeira para o crescimento de qualquer organização.

Neste sentido, não acredito ser coerente que um profissional de vendas, deixe de acreditar no seu próprio produto ou serviço. Note que quando ouvimos a sugestão de alguém que usou determinado serviço e posteriormente aprovou, passamos a analisar com maior segurança a proposta. Agora responda: Você estaria confortável em uma aeronave, onde o piloto não planejou que irá chegar? Você acredita em um professor que em sala de aula apresenta dissabor pelo próprio plano de ensino? Você realizaria a compra de um automóvel com um vendedor que não acredita e enfatiza dissabores no que está oferecendo?

Autor: Dalmir Sant’Anna, é Palestrante comportamental, presente em diversos eventos de âmbito nacional, convenções de vendas, seminários e congressos.

Em conversa com alguns executivos de baixo, médio e alto escalão, pude observar que nenhum tira os 30 dias corridos de férias durante um período de 12 meses de trabalho, como prevê a legislação trabalhista brasileira. Todos, sem exceção, se desligam por uma semana ou, no máximo, 15 dias – esses são mais raros. Porém, nenhum admite que é por medo de perder o posto de trabalho. Por outro lado, estudos revelam que quanto mais alto o executivo está na pirâmide corporativa mais difícil é uma recolocação, caso haja o imprevisto de demissão. Essas pesquisas mostram também que um dos medos – aliás, para a maioria dos executivos – é que decisões importantes podem ser tomadas dentro das corporações durante sua ausência. Para eles, não participar dessas decisões seria uma grande perda.

Tirar uma semana de férias, esse é o tempo ideal, de acordo com a maioria dos executivos. O cansaço e a cobrança da família forçam um período curto de afastamento das atividades diárias. Mas, a competição do mercado, a concorrência interna, entre outras exigências, pesam na decisão do executivo sobre qual o melhor período para gozar alguns dias de descanso. Mesmo assim, quando vêm as férias, a chavinha não é desligada. O executivo leva a tiracolo o notebook, o celular e, às vezes, um pendrive com todos os arquivos do escritório para, nas horas de “folga” das férias, continuar trabalhando.

Isso faz bem para a saúde? É claro que não! Mas, eles não têm escolha. Um amigo executivo sempre me pergunta “qual é o seu plano B?” e afirma que todos temos de ter este plano. Executar um plano B para os profissionais com salários de alto escalão, mantendo o mesmo nível, é bem mais difícil do que para os que têm salários menores. Essa neurose é sentida em todos os ambientes corporativos de médio e alto escalão. Na parte inferior da pirâmide, lá na base, a situação já é diferente: as férias são de 30 dias e bem gozadas.

Na opinião de alguns profissionais de alto escalão, os funcionários de áreas operacionais são facilmente substituídos durante as férias, diferentemente do alto executivo. Ninguém faz o trabalho dele durante sua ausência. Quando volta das férias, há trabalho acumulado. É um dos motivos para não tirar um período longo de descanso. Até tem lógica!

É claro que todo esse pavor das férias não deveria existir. O profissional não precisaria temer se ausentar para o seu merecido descanso. Geralmente, as demissões não acontecem por causa das férias e sim por outros motivos como redução de custos, mudanças estratégicas, ou até mesmo por causa do desempenho e histórico do profissional. Se ele tiver de ser demitido, não serão suas férias que vão segurá-lo no cargo. Às vezes o profissional é tão competente que chega a ser uma ameaça ao seu chefe e isso poderá provocar o seu afastamento. É fato! Aconteceu com um executivo próximo a mim que, ao voltar das férias, encontrou sua sala já ocupada por outra pessoa. Sem justificativa, ele havia sido dispensado.

Mesmo assim, o acontecido é um fato isolado. Todos precisam tirar férias sim, independentemente das razões que levam a decisões contrárias. Os motivos para isso vão além do ambiente de trabalho. Nas grandes metrópoles é comprovado que os níveis de estresse aumentam por causa da violência, do trânsito e da velocidade das informações que chegam pelos veículos de comunicação e que influenciam diretamente no mercado corporativo. O profissional deve se valer do bom senso e entender que as férias renovarão suas energias, seu bom ânimo e sua capacidade de discernimento na tomada de decisões, melhorando sua produtividade e trazendo resultados para a sua corporação. É claro, além de proporcionar melhor qualidade de vida.

Da mesma forma isso vale para alertar o empregador. É fundamental cuidar do principal capital de sua empresa, o “capital humano”. Grandes corporações já reconheceram que o profissional, uma vez satisfeito, desempenha muito melhor suas atividades – o que equivale a resultados positivos. As férias são uma forma de cuidar do capital humano. Isso é gestão de pessoas.

Autor: Reinaldo Gomes, é jornalista.

Porém, essas competências não estão presentes em todo mundo. Talvez em apenas 15% da população elas apareçam como predominantes. Isso cria um paradoxo, pois se aproximadamente 50% das vagas no mercado de trabalho requerem um tipo de perfil que aparece em apenas 15% da população, como fazer para suprir essa necessidade?

E é por isso que pessoas com esse tipo de perfil são as mais voláteis, ou, em outras palavras, são exatamente os talentos difíceis de serem mantidos. Por quê? Porque o mercado os quer. Aliás, ocorre um fenômeno interessante: as pessoas que a empresa quer manter são as que têm a tendência de irem embora e, as que a empresa não se incomodaria se fossem embora são as que acabam ficando.

O que fazer então? A resposta está no desenvolvimento de cada indivíduo. As pessoas podem mudar seu estilo comportamental e desenvolver competências específicas, que não naturais em seu self, mas que irão aparecer em sua personna. A manutenção de uma máscara, tanto social como profissional, é possível se os fatores motivadores do indivíduo forem devidamente estimulados. Em outras palavras, ele tem que desejar a mudança. E muito.

Imaginemos uma pessoa gorda que deseja emagrecer. A maioria dos gordos deseja isso, no entanto, a obesidade é um problema que só cresce. Então, só desejar não é suficiente. É preciso desejar muito, muito mesmo, até que esse desejo se transforme em ação. Para isso, é preciso focar o desejo, a vontade de mudar. Mudanças são difíceis, trabalhosas (é por isso que dietas são quebradas, programas de ginástica são interrompidos, etc.). Essas são as barreiras que precisam ser vencidas. É possível? Sem dúvida.

A questão é: como obter esse tipo de mudança em uma escala profissional, de modo a atingir um grande número de pessoas em um curto espaço de tempo?

Há tecnologias disponíveis no mercado que permitem um processo de avaliação de competências comportamentais necessárias versus competências existentes no perfil de cada indivíduo. Sistemas de Análise de Perfil Pessoal (ou PPA, sigla de Personal Profile Analysis) auxiliam o gestor a identificar as necessidades em cada indivíduo e a traçar um plano de desenvolvimento adequado. Entretanto, só isso não basta. Como já foi dito, é preciso que o indivíduo deseje a mudança. Ele precisa se projetar, se ver naquele novo papel e gostar da projeção.

Uma forma de se conseguir isso é por meio de um programa de coaching. Para pequenos grupos ou necessidades pontuais, o coaching presencial é interessante, mas para grandes grupos, muitas vezes dispersos geograficamente, a solução está no e-coaching, uma nova forma de prover e monitorar o auto desenvolvimento dos indivíduos, ajudando-os e orientando-os em seus processos de mudança comportamental.

Essa tecnologia permite que cada indivíduo tenha seu plano de desenvolvimento acompanhado por um software que gerencia o processo. Como se trata de um programa informatizado, seu custo é muito mais interessante para grandes grupos de treinados, pois o custo unitário é muito menor que um processo de coaching presencial, além de permitir que dezenas e mesmo centenas de pessoas estejam no programa simultaneamente.

Resumindo, a necessidade de novos padrões de perfil comportamental no mercado moderno mais a dificuldade cada vez maior de encontrá-los entre a população, impõe aos empresários e gestores um novo desafio: formar, moldar pessoas de modo a atenderem as novas e cada vez mais dinâmicas necessidades do mercado de trabalho moderno.

Autor: Edson Rodriguez, é consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial e e Vice Presidente da Thomas Brasil. Autor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, “Futebol para Executivos” e “Por que alguns vendedores vendem mais que os outros?”.

Esta foi a resposta social da população para um fenômeno: o aumento da competitividade no mundo dos negócios e no mercado de trabalho.

Foi um processo. A psicóloga especializada em Psicologia Organizacional, Mariá Giuliese, explica, no livro “Será mesmo que você nasceu para ser empregado” (Gente Editora), que o século XXI é um período caracterizado pela necessidade de desenvolver um estudo consistente sobre a psicopatologia no trabalho, a fim de reduzir o aumento das síndromes psicopatológicas causadas por excesso de trabalho, estresse, hierarquias rígidas, falta de reconhecimento e relações perversas no trabalho.

O que levou a isso

Nas empresas, registra-se um número crescente de pessoas com depressão, síndrome do pânico, estresse e viciadas em álcool ou cigarro.

Segundo Mariá, as condições que encontramos hoje, no mercado, são:

1. Aumento das fraudes por parte dos próprios funcionários;
2. Classificação dos trabalhadores em talentos (chamados de high potentials) e não talentos, gerando falsas esperanças e crença numa superioridade de uns sobre os demais;
3. Redução do tempo de permanência nos empregos a uma média de dois anos;
4. Instituição de bônus e outras formas de compensação pelos resultados, que geram ambição desmedida e favorecem a promoção de sofrimento do outro para a obtenção do desejado prêmio;
5. Aumento do índice de divórcios decorrentes da excessiva dedicação ao trabalho;
6. Aumento de ações judiciais por assédio sexual e moral;
7. Viagens constantes e exposição a jogos de poder perversos;
8. Trabalho matricial com diferentes linhas de comando e exigências;
9. Aumento de afastamentos de funcionários por síndrome de burnout, depressão, estresse, síndrome do pânico, etc;
10. Aumento das toxicomanias e alcoolismo no trabalho.

“O sofrimento psíquico permanece não estudado. A empresa, como promotora da doença psíquica, não é analisada. Proliferam técnicas de manipulação para submeter não só corpo, mas a capacidade de o trabalhador pensar e atuar como ser livre e independente”, relata a especialista em seu livro.

Segundo ela, a palavra de ordem agora é a redução do tempo disponível à empresa, a melhoria das relações interpessoais no trabalho, a fim de prevenir as doenças psíquicas.

Autora: Karin Sato – InfoMoney

Os grandes bancos brasileiros preferem manter grandes equipes de advogados internos a terceirizar o trabalho. Os departamentos jurídicos de alguns bancos continuam maiores que os maiores escritórios de advocacia do país. Só o Banco do Brasil conta com 713 profissionais, enquanto a banca brasileira com mais profissionais, o Siqueira Castro Advogados, tem 454.

De acordo com a publicação Análise Diretores Jurídicos 2009, que traz o ranking dos 49 maiores departamentos jurídicos no Brasil e o perfil dos responsáveis pelos processos e consultoria jurídica nas empresas, o Banco do Brasil é sucedido pelo Itaú Unibanco, Bradesco e Banco do Nordeste. Juntos, os quatro bancos empregam 1.678 advogados. Os quatro maiores escritórios de advocacia (Siqueira Castro, J. Bueno e Mandaliti, TozziniFreire e Pinheiro Neto), contam com 1.557.

A segunda edição do ranking, produzido pela Análise Editorial, acaba de ser lançada e tem distribuição dirigida. Ao todo, 1.058 executivos foram ouvidos durante três meses. O questionário completo foi respondido por 715 deles. Os outros responderam apenas algumas das perguntas.

Mesmo com equipes tão grandes, não há como dar conta de todos os processos em que as empresas são autoras ou partes. No geral, as ações na área penal, tributária, de propriedade intelectual e o contencioso pedem a contratação de um escritório especializado. No sentido inverso, as questões contratuais, de Direito Imobiliário e Administrativo e as consultivas costumam ficar nas mãos dos advogados internos.

Clayton Camacho, diretor jurídico do Bradesco, afirma que esse modelo de administrar os processos foi adotado há muito tempo e sempre trouxe bons resultados. Não se trata de uma questão de economia. O banco tem 22 escritórios regionais e terceiriza apenas as ações dos Juizados Especiais e as de cobrança. Os escritórios escolhidos foram: Arruda Alvim e Thereza Alvim Advocacia e Consultoria Jurídica e o escritório Sérgio Bermudes. Segundo Camacho, os critérios foram experiência e o nome dos escritórios. No Bradesco, a equipe é formada por mais mulheres (60%) que homens (40%). No banco, o jurídico se reporta ao diretor de gestão corporativa.

De acordo com o levantamento, em 51% das empresas pesquisadas, o diretor jurídico responde ao presidente da empresa e ele se encontra no mesmo patamar hierárquico do diretor-financeiro. Ao mesmo tempo, em 47% das empresas, os advogados devem se reportar ao diretor-financeiro ou ao diretor-administrativo financeiro. Em 31% das empresas, a diretoria é ocupada por mulheres. Nas equipes, o equilíbrio é maior: 52% de homens e 48% de mulheres.

Empresas de todas as áreas da economia foram procuradas. 39% são indústrias, 38% atuam na área de serviços, 17% no agronegócio e 8% no comércio. Mais de 20% delas tem faturamento entre R$ 500 milhões e R$ 1 bilhão e 28%, acima de R$ 1 bilhão.

Fonte: Consultor Jurídico

Claro que uma dedução dessas pode ser precipitada e injusta. No entanto, é quase instantânea. É justamente por isso que temos de prestar mais atenção ao modo como agimos, aos interlocutores que escolhemos e, sobretudo, àquilo que falamos. Construir uma imagem profissional ruim é um dos piores entraves que alguém pode impor à própria carreira.

Além disso, assumir o papel de vítima é uma atitude destrutiva, que traz desânimo e uma enorme sensação de infelicidade. Quanto mais se repete o mantra “sou explorado, ninguém me valoriza”, maior é o desgaste emocional. O resultado disso, com o passar do tempo, é a queda na qualidade do trabalho realizado. E, quando o profissional começa a fazer somente o necessário para não ser “disponibilizados ao mercado” – eufemismo para demissão -, ele se distancia, cada vez mais, da ambicionada promoção.

Por isso, em vez de nos acomodarmos a um papel que em nada contribuirá para nos tornar felizes e realizados, devemos nos propor a responder – a sério – uma questão da maior importância: “Será que eu me dedico além do que o meu cargo e a minha remuneração pressupõem, ou me dedico menos do que seria capaz, e por isso ninguém pensa em me dar um aumento?”.

Ser sincero na hora de responder a esta pergunta pode ajudar o profissional a despertar para os verdadeiros problemas. Assim, ele terá como corrigir e melhorar suas atitudes, encaminhando-se, de fato, para um futuro digno de seu potencial e de suas habilidades.

Outro equívoco que deve ser evitado é a confusão entre conquista de sucesso profissional e “sorte”. Enquanto muitos abrem mão do lazer do final de semana para participar de cursos e workshops, e passam noites e noites estudando, trabalhando e pesquisando, outros vão para o boteco com os amigos para criticar os chefes e colegas. Nem preciso dizer em qual dos dois casos seria justo haver reconhecimento, promoção e melhoria salarial…

Quem ninguém confunda este ponto-de-vista com pregação a favor de um estilo de vida árido, sem um pingo de diversão ou relaxamento. Porém, é claro que alguns sacrifícios são necessários de vez em quando. Ninguém se torna um expoente em sua área sem priorizar a carreira.

Por isso, temos que aprender a ver nossa vida de um jeito diferente. Seja no plano pessoal ou profissional, é importante enxergar além dos problemas e das dores momentâneas. É preciso ter consciência de que a vida é uma sucessão de etapas, e que a cada desafio novo que encontramos, temos uma chance a mais para crescer, nos desenvolver e aprimorar a nossa capacidade de superação.

A pena é o pior sentimento que se pode nutrir por quem quer que seja. Se uma pessoa a quem queremos bem começa a fazer o papel de “coitadinha”, o melhor que temos a fazer é conscientizá-la da nocividade dessa postura. Ter pena de si mesmo, então, é algo que deve estar cem por cento fora de cogitação: respeite-se para ser respeitado, ou o máximo que você conseguirá obter é a complacência alheia.

Um executivo não é formado apenas pelo conhecimento técnico, mas pela aliança deste com suas atitude, que devem ser pautadas pelo respeito à ética, pela perseverança, pela dedicação e pela postura séria e consistente que se espera de um líder. Por isso, um profissional que almeja evoluir deve parar de pensar em como “está”, e passar a focar naquilo que ele, de fato, “é”. Estar num cargo aquém da sua capacidade é circunstancial; ser uma pessoa competente e em constante aprimoramento é o que importa de fato.

Autor: Marcelo Gonçalves, é sócio-diretor da BDO, quinta maior empresa do Brasil e do mundo em auditoria, tax e advisory. É o responsável pelo escritório da empresa em S. José dos Campos.